장한나, 예술의전당 사장 취임이 갖는 의미
세계적인 첼리스트이자 지휘자로 활약해 온 장한나 신임 사장의 예술의전당 사장 취임은 한국 문화예술계에 상징적인 전환점으로 받아들여지고 있다.
1960년대 이후 한국 공연예술 인프라 구축의 핵심 기관으로 성장한 예술의전당이, 이제 40대의 세계무대를 경험한 예술가에게 경영을 맡겼다는 점에서 그 의미가 남다르다.
이는 단순한 기관장 인사 차원을 넘어, 예술 경영의 패러다임을 ‘행정 중심’에서 ‘예술가 중심’으로 확장하려는 시도로 해석된다.
장한나 사장은 이미 어린 시절부터 국제 콩쿠르에서 두각을 나타냈고, 유럽과 아시아를 오가며 첼리스트 및 지휘자로 활약해 왔다.
또한 국내에서는 경기필하모닉 오케스트라의 예술감독을 맡아, 단원과의 소통 강화, 프로그램의 다양화, 청중 개발 등을 성공적으로 이끌었다는 평가를 받은 바 있다.
이 같은 실적은 이번 예술의전당 사장 선임 과정에서도 중요한 기준으로 작용했을 가능성이 크다.
예술의전당은 클래식 음악, 연극, 오페라, 무용, 전시를 아우르는 복합 문화예술 공간으로, 한국 공연예술의 상징적인 플랫폼이다.
그동안 다양한 예술 장르를 포괄하는 운영 방식이 주로 ‘행정 효율성’과 ‘기관 안정성’에 방점이 찍혀 있었다면, 앞으로는 예술가의 시선에서 콘텐츠를 재구성하는 방향으로 무게 중심이 이동할 전망이다.
장한나 사장의 취임은 바로 이러한 변화를 촉진하는 촉매제 역할을 할 수 있다는 점에서 주목된다.
이번 인사를 바라보는 시각은 다양하다.
국제적인 커리어를 쌓은 현역 예술가가 문화기반시설의 수장으로 나서는 만큼, 참신한 기획과 과감한 혁신이 기대된다는 긍정적 전망이 있다.
동시에 방대한 조직과 예산, 다양한 이해관계가 얽힌 공공기관 운영 경험이 상대적으로 부족한 점을 우려하는 시선도 존재한다.
이러한 기대와 우려가 교차하는 상황에서 중요한 것은, 장한나 사장이 예술가로서의 감각과 공공기관장으로서의 책임감을 어떤 균형 속에서 구현하느냐일 것이다.
예술의전당은 단지 공연을 올리는 무대가 아니라, 창작자와 관객, 지역사회와 국제사회가 연결되는 허브 역할을 수행해야 한다.
따라서 예술의 본질과 공공성, 재정 건전성, 미래 인재 양성이라는 네 가지 축을 동시에 고려하는 통찰력이 요구된다.
개인적으로는, 예술의전당과 같은 국가대표 문화기관이 더 과감하게 ‘예술가 출신 리더’를 기용하는 흐름 자체가 한국 문화행정의 성숙을 보여주는 신호라고 본다.
물론 성과는 임기 말이 되어야 제대로 평가할 수 있겠지만, 지금만큼은 변화를 시도할 수 있는 드문 기회인 만큼 충분한 실험과 지원이 필요하다고 느껴진다.
임기 3년, 예술의전당 운영 및 프로그램의 변화
이번에 시작된 장한나 사장의 임기 3년은 예술의전당이 중장기 전략을 재정비하는 데에도 중요한 기점이 될 것으로 예상된다.
예술의전당은 그동안 클래식 중심의 공연, 유명 예술가 위주의 프로그램에 강점을 보여왔지만, 동시에 관객층 고령화와 프로그램의 획일성이 지적되기도 했다.
따라서 새로운 리더십 아래에서 관객 저변 확대와 콘텐츠 혁신이 어떤 방식으로 진행될지 관심이 모아진다.
우선, 장한나 사장은 국제 무대에서 쌓은 경험을 바탕으로 예술의전당의 글로벌 네트워크를 강화할 가능성이 크다.
세계 유수 오케스트라, 페스티벌, 공연장과의 협력을 확대해 공동 제작·공동 기획 프로그램을 선보이고, 한국 관객에게 보다 다양한 해외 콘텐츠를 소개할 수 있다.
동시에, 한국 창작자와 단체가 해외 무대에 진출할 수 있는 교두보 역할도 강화할 수 있을 것으로 전망된다.
또한, 임기 동안 디지털 전환 전략이 본격화될 수 있다.
코로나19 팬데믹을 거치며 공연예술계에서는 온라인 공연, 실시간 스트리밍, 하이브리드 공연 등 새로운 형식이 빠르게 확산되었다.
예술의전당 역시 이러한 흐름에 적극적으로 대응해 왔지만, 이제는 일회성 대응을 넘어 ‘디지털 플랫폼’으로서의 정체성을 보다 뚜렷하게 정립할 시점에 와 있다.
예를 들어, 공연 실황 중계와 VOD 서비스 고도화, 교육 콘텐츠와 마스터클래스의 온라인 아카이브 구축, 관객 참여형 디지털 프로젝트 확대 등이 구체적인 과제로 떠오를 수 있다.
장한나 사장은 국제적인 음악 교육 및 사회공헌 프로젝트에 꾸준히 참여해 온 만큼, 이러한 디지털 기반 교육·향유 프로젝트에도 관심을 가질 가능성이 높다.
이는 지역과 세대 간 문화 격차를 줄이는 데에도 의미 있는 역할을 할 수 있다.
임기 3년 동안의 또 다른 관전 포인트는, 예술의전당이 청년 예술가 및 신진 단체를 어떻게 지원하느냐이다.
기존의 공연장 대관 중심 운영 구조에서는 상대적으로 인지도가 높은 단체가 유리할 수밖에 없었고, 실험적인 콘텐츠는 배치되기 어려운 구조였다.
새로운 사장 체제에서는 ‘발굴형 프로그램’과 ‘리스크를 감수하는 기획공연’의 비중이 확대될 지가 핵심이다.
예를 들어, 젊은 지휘자·연주자·작곡가를 위한 쇼케이스 시리즈, 동시대 예술을 다루는 기획 페스티벌, 융복합 예술 프로젝트 등이 구체화될 수 있다.
또한, 클래식에 국한되지 않고 재즈, 월드뮤직, 전통음악, 실험음악 등 다양한 장르를 연결해 새로운 관객층을 유입하는 프로그램도 충분히 상상해 볼 수 있다.
이를 통해 예술의전당은 단순히 ‘정통 클래식의 요람’이 아니라, ‘동시대 문화예술의 실험장’으로서의 위상을 함께 갖출 수 있다.
관객 경험의 측면에서도 변화가 예고된다.
단순히 좋은 공연을 무대에 올리는 것을 넘어, 공연 전·후의 해설 프로그램, 관객과 예술가의 대화, 체험형 부대 프로그램 등을 강화함으로써 ‘머무르고 싶은 문화공간’으로 재설계할 수 있다.
특히 가족 단위 관객을 위한 교육·체험 콘텐츠, 청소년을 위한 진로·예술교육 프로그램은 예술의전당의 공공성을 보여주는 좋은 사례가 될 수 있다.
조직 운영 측면에서도, 예술가 출신 사장으로서의 리더십은 내부 소통 구조의 변화를 가져올 수 있다.
기획자, 기술 스태프, 마케터, 행정 인력, 예술가 간의 협업을 강화해, 단일 공연이 아닌 ‘전체적인 관객 경험’을 설계하는 통합적 접근이 가능해질 수 있다.
이를 위해서는 내부 인력에 대한 교육과 역량 개발, 의사결정 구조의 유연화 등이 함께 논의되어야 할 것이다.
개인적으로는, 예술의전당이 단순히 “좋은 공연이 열리는 곳”을 넘어, “새로운 예술 문화를 함께 만들어가는 실험실”이 되기를 기대한다.
임기 3년은 길다면 길고 짧다면 짧은 시간이다.
숫자로 평가할 수 있는 성과만큼이나, 예술가·관객·직원이 체감하는 문화와 분위기의 변화도 중요하다고 생각한다.
예술의전당, 한국 공연예술의 미래 전략과 과제
예술의전당은 단순한 공연장 이상의 의미를 가진다.
국내 공연예술 생태계의 중심축이자, 서울을 대표하는 문화관광 자원이며, 동시에 한국 예술의 수준과 방향을 상징적으로 보여주는 공공기관이다.
따라서 장한나 사장의 취임은 한 개인의 커리어 변화가 아니라, 한국 공연예술의 미래 전략 수립이라는 더 큰 맥락 속에서 이해될 필요가 있다.
첫째 과제는 ‘공공성과 예술성의 균형’이다.
예술의전당은 국립 기관은 아니지만, 사실상 국가대표 공연예술기관으로서 공공적 책무를 지닌다.
따라서 대중적 접근성과 예술적 실험성을 어떻게 조화시킬 것인지가 핵심 전략 과제로 떠오른다.
예를 들어, 인기 있는 클래식 레퍼토리와 스타 연주자 중심의 공연만으로는 장기적인 관객 개발이 어렵다.
동시에 지나치게 실험적인 프로그램만 늘린다면 재정 압박과 관객 이탈 문제를 겪게 된다.
이 두 가지를 균형 있게 운영하기 위해서는 장기적인 레퍼토리 전략, 단계별 관객 개발 계획, 후원·협찬 구조의 다변화 등이 함께 설계되어야 한다.
둘째 과제는 ‘지역·세대 간 문화 격차 해소’이다.
예술의전당이 서울 서초동에 위치한 만큼, 물리적으로는 수도권 중심의 문화시설이라는 한계를 안고 있다.
하지만 디지털 기술과 순회공연, 협력 네트워크를 활용하면, 서울에 오기 어려운 지역 관객에게도 예술의전당의 콘텐츠를 전달할 수 있다.
예를 들면, 지방 공연장과 연계한 동시 상영, 학교·도서관·문화센터와 협력한 온라인 상영 프로그램, 지역 예술단체와의 공동 제작 프로젝트 등이 가능하다.
이를 통해 예술의전당은 ‘한 곳에 위치한 건물’이라는 공간적 한계를 넘어, 전국 단위의 문화 플랫폼으로 확장될 수 있다.
이 과정에서 장한나 사장이 가진 국제 프로젝트 경험과 네트워크가 전략적으로 활용될 수 있다.
셋째 과제는 ‘지속 가능한 예술 생태계 조성’이다.
공연 한두 편의 흥행으로는 예술 생태계가 건강해지기 어렵다.
창작자 양성, 스태프 전문성 강화, 기획·마케팅 인력의 성장, 장르 간 교류 등 다양한 요소가 맞물려야 비로소 전체 시스템이 견고해진다.
예술의전당은 이 과정에서 중추적인 역할을 수행할 수 있다.
마스터클래스, 워크숍, 레지던시, 인턴십, 공동 기획 프로젝트 등을 통해 차세대 예술가와 기획자를 키우는 ‘교육 허브’가 될 수 있기 때문이다.
특히, 국제 예술가와의 협업 교육 프로그램은 국내 인재들에게 새로운 관점을 제공하는 중요한 기회가 될 것이다.
넷째 과제는 ‘관객과의 소통 방식 혁신’이다.
공연예술 영역에서도 이제 관객은 단순한 소비자가 아니라, 함께 경험을 만들어가는 참여자로 인식되고 있다.
SNS, 유튜브, 팟캐스트, 뉴스레터, 커뮤니티 프로그램 등을 활용해 예술의전당과 관객 사이의 접점을 넓히고, 피드백을 수렴해 프로그램 기획에 반영하는 선순환 구조를 만드는 것이 중요하다.
이를 위해서는 기관의 메시지를 일방적으로 전달하는 홍보 방식에서 벗어나, 관객의 비평과 의견을 적극적으로 수용하는 쌍방향 커뮤니케이션 구조가 필요하다.
장한나 사장이 예술가로서 관객과 호흡해온 경험을 기관 차원의 소통 전략으로 확장한다면, 예술의전당은 더욱 열린 기관으로 거듭날 수 있을 것이다.
이러한 변화는 장기적으로 관객의 신뢰와 충성도를 높이는 데도 긍정적인 영향을 미친다.
마지막으로, ‘국제 경쟁력 강화’ 역시 빼놓을 수 없다.
전 세계 주요 도시들은 저마다의 대표 공연장과 축제를 통해 도시 브랜드를 강화하고 있다.
예술의전당 또한 서울과 대한민국을 대표하는 문화 브랜드로서, 국제 무대에서의 위상을 높이기 위한 전략이 요구된다.
국제 페스티벌 유치, 해외 유수 예술기관과의 장기 파트너십, 공동 제작 오페라·교향곡 프로젝트, 아시아 공연예술 네트워크 구축 등이 구체적인 정책 도구가 될 수 있다.
장한나 사장은 이미 아시아와 유럽을 넘나들며 활동해 왔기에, 이러한 국제 협력 프로젝트를 추진할 수 있는 인적 자원을 갖추고 있다는 점에서도 기대를 모은다.
이를 통해 예술의전당은 ‘국내 최고’에서 나아가 ‘아시아를 대표하는 공연예술 허브’로 도약할 수 있다.
개인적으로, 예술의전당이 앞으로 10년, 20년 뒤에도 여전히 사랑받는 공간이 되려면 지금 시기의 방향 설정이 결정적이라고 생각한다.
이번 사장 선임이 단순한 인사 교체를 넘어, 한국 공연예술의 미래 전략을 다시 묻는 계기가 되기를 바란다.
무엇보다 중요한 것은, 변화의 과정 속에서도 예술의 본질과 감동을 잃지 않는 일일 것이다.
결론 및 향후 관전 포인트
장한나 예술의전당 사장의 취임과 3년 임기 시작은, 한국 공연예술계에 있어 의미 있는 변화의 출발점이다.
세계적인 첼리스트이자 지휘자로서 쌓아온 경험과 예술적 비전은, 예술의전당을 보다 창의적이고 개방적인 문화 플랫폼으로 이끌 잠재력을 지니고 있다.
동시에, 공공기관의 수장으로서 요구되는 행정 능력과 조직 운영 역량을 어떻게 조화롭게 발휘하느냐가 성패를 가를 관건이 될 것이다.
향후 관전 포인트는 크게 네 가지로 정리할 수 있다.
첫째, 예술의전당 프로그램 구성과 관객 경험이 얼마나 혁신적으로 변화하는지, 둘째, 청년·신진 예술가와 다양한 장르에 대한 지원이 어떻게 확대되는지, 셋째, 디지털 전환 및 전국·국제 네트워크 전략이 어떤 실질적 성과를 내는지, 넷째, 조직 문화와 소통 방식이 얼마나 유연하고 개방적으로 바뀌는지이다.
이러한 요소들이 유기적으로 결합될 때, 예술의전당은 단순한 공연장이 아닌 미래형 문화 허브로 재도약할 수 있을 것이다.
앞으로 관심 있는 독자와 관객은 예술의전당의 연간 프로그램, 신규 기획 시리즈, 교육·디지털 콘텐츠, 국제 협력 프로젝트 등을 꾸준히 지켜보며 변화를 직접 확인해 볼 수 있다.
또한, 실제 공연 관람과 각종 프로그램 참여를 통해 의견을 남기고, 예
